Novovremeni “turbokapitalizam” doveo je do novih uslova rada - mobilnosti, fleksibilnosti, timskog rada, a ovi do dalekosežnih promena ličnosti

      To tvrdi Ričard Senet, američki kritičar kulture, profesor na čuvenoj London School of Economics i najpoznatiji sociolog našeg vremena (“Špigl”) u svojoj knjizi “Korozija karaktera”
      
       Da li dan rada uopšte ima još nekakvog smisla?
       - Zapravo više nema, s obzirom na to da je identitet radnika sve manje shvatljiv, jer su se forme rada veoma udaljile od klasičnih šema. Mislim da fleksibilni kapitalizam i nove forme rada sve više utiču na karakter ljudi. Pri tome pod karakterom podrazumevam ono što se formira u najintimnijem delu našeg bića u toku posve ličnih životnih iskustava, a ispoljava u vrednostima poput vernosti, zajedničkog angažmana, težnji ka postizanju dugoročnih ciljeva, radnoj sposobnosti sa izgledom ne samo na kratkoročna, već i dugotrajna nagrađivanja kao što je odlazak u penziju.
      
       Izgled kojeg danas više nema?
       - Tačno! Još donedavno zaposleni i saradnici mogli su da organizuju svoj život i da održavaju određen osećaj trajnosti koji im je pružao pouzdanost i motivaciju. Radilo se mukotrpno, rad je bio naporan, podnosila se nepravda - ali sve u svemu čovek je bio siguran i mogao je da računa na penzionisanje: naš život, naši napori su bili nagrađivani i tako imali smisla. Danas, pak, niko ne zna sa sigurnošću u kom će pravcu krenuti njegova profesionalna karijera. Lojalnosti poslodavca došao je kraj.
      
       Kako objašnjavate ovakav razvitak?
       - Karakterna svojstva na kojima se zasnivaju radni odnosi nalaze se danas u potpunoj suprotnosti prema modernom društvu i prema današnjim zahtevima privrede, koji su u potpunosti usmereni ka neposrednosti. Preduzeća su u potpunosti usmerena ka zadovoljenju potrošača ili im izlaze u susret i traže za svoje investicije brzu dobit. Ali na potražnje potrošača lako se može uticati. Zato vlada fleksibilnost i donose se brze odluke, kako bi se skoro neposredno i ciljno uticalo na potrebe tržišta. Preduzeća sa svoje strane nisu više piramidalno struktuirana, već obrazuju arhipelag odnosa, mrežu, jednu prilagodljivu, fleksibilnu strukturu koja se menja, koja samu sebe može da vrati unatrag ili nanovo sastavi, u potpunosti po nahođenju sledeći zahteve trenutka. Ta struktura se stalno redefiniše. Ali sad se postavlja sledeće pitanje: Može li pojedinac sebi da postavlja dugoročne ciljeve usred jednog društva koje stalno teče i koje sve planira kratkoročno? Kako mogu vrednosti kao poverenje ili lojalnost još da se potvrde unutar organizama ili preduzeća koja se nalaze u stalnom preoblikovanju, restrukturiranju, smanjivanju ili globalnom planiranju?
      
       Šta se temeljno promenilo?
       - Naš odnos prema vremenu. Nije više predvidljivo šta se događa u našem profesionalnom životu. Još pre deset ili petnaest godina mogli ste da se oslonite na vreme. Za niže društvene slojeve vreme je bilo čak jedini imetak. Ako se taj imetak zahvaljujući ličnoj disciplini i oblikovanju života pametno upotrebio moglo se napredovati i ići dalje, jer je polje delanja bilo stabilno. To danas nije više tako! Niko više ne može da računa na jedno određeno trajanje. Posledica je sledeća: život ne protiče linearno i progresivno i radniku više ne predstavlja smisao. On više nema povratnu informaciju za ostvarene napore i za njega postaje sve teže da oseća sopstvenu vrednost. Da li otpušten ili penzionisan, on se oseća prevarenim i nasamarenim.
      
       Na taj način, dakle, danas radni čovek nema više nikakav stvarni identitet?
       - Apsolutno nikakav. Kako još mogu da znam ko sam? Već sama reč “rad” nema više istu vrednost kao ranije. Umesto toga upotrebljavaju se pojmovi koji bolje odgovaraju duhu vremena: “projekat”, “misija”, “polje delatnosti”, “task force” itd. Sve te reči stavljaju profesionalnu delatnost u prolaznu, provizornu i privremenu perspektivu. Rad u tradicionalnom smislu je pretpostavljao sposobnosti koje su tokom vremena mogle da se razvijaju i izgrađuju. To više nije slučaj. Kada vam povere projekat, uvek počinjete od nule i potrebujete delimične sposobnosti koje prestaju sa završetkom projekta. Na drugom kraju merdevina informatika u onoj meri doprinosi tom fenomenu u tome što ljude čini zamenjivim: svaki i svaka znaju da kucaju po tastaturi. U Bostonu sam čudeći se video kako je moja stara dobra pekara, gde su nekada pravi pekari obavljali pravi pekarski posao danas potpuno kompjuterizovana. Zaposleni se stalno menjaju. Tu vrstu “rada” može bilo ko da obavlja i to sa minimumom vremena učenja. Tu se već postavlja pitanje: Čega sam ja radnik, šta je moj poziv? To nije više tako sasvim jasno.
      
       Nekim ljudima se veoma dopada ova mobilnost rada i cene tu lagodnu i avanturističku osobinu... oni serfuju...
       - Da, pre svega kadrovici. Što su se više popeli na profesionalno-društvenim stepenicama utoliko su ti ljudi ushićeniji fleksibilnim kapitalizmom, kao da on svima čini dobro. Kada odlazim na Davoski privredni forum i tamo čujem upravnike koncerna, zanemim pred njihovim predstavama kako ljudi sasvim dole u strukturi preduzeća treba da se isto tako veoma raduju uspehu novog kapitalizma! Kao da njihov model treba da važi za sve.
      
       Da li je ranije bilo bolje? Rutina, birokratija, otupljivanje, Čaplin u “Modernim vremenima”...
       - Ne, niko za tim neće žaliti. Ali mi smo iz jednog ekstrema otišli u drugi: iz jedne ekstremne krutosti u ekstremnu fleksibilnost. Jedan od novih mitova je, na primer, onaj o promeni zarad promene, da se propoveda spremnost na rizik. Rizik se smatra energetskom injekcijom, kao nešto što vas dinamizira. Ko se ne upušta u rizik, ko ne menja svoje radno mesto i ne kaže “time neću da se bavim celoga života” navlači omrazu Da. To zvuči sasvim simpatično. Ali sve to zavisi od toga, KO te rizike preuzima na sebe. U ime te kulture obični nameštenici, naime jednom rečju baza, bivaju naterani da preuzimaju rizike - mada su troškovi vezani za te rizike za njih same daleko veći nego za njihove pretpostavljene...
      
       Nemate li utisak da srednji stalež ne uživa više slobode u svom poslu?
       - U to nisam sasvim siguran. Ljudi imaju veoma malo uticaja na svoju egzistenciju. Daljinski rad i komunikacija dovode do zakržljavanja ljudskih kontakata: nestala je fizička prisutnost koja odnosu daje dubinu. Profesionalna mobilnost i selidbe sputavaju stvaranje stvarno trajnih prijateljstava. Više nemate naspram sebe osobu koja bi mogla da postane svedok vaše egzistencije, vaše vrednosti, vaše karijere; nema više nikoga ko vrednuje ko ste. Kolege i ljudi iz vašeg okruženja poznaju od vas samo letimičnu dimenziju koju ste ispoljili za vreme projekta ili misije. Ukratko, od sante leda vaše ličnosti štrči samo najviši promenjivi vrh koji se nalazi u stalnom kretanju.
      
       Tačno, a kakve posledice to stanje stvari ima izvan profesionalne sfere, na primer na porodicu?
       - E, pa čovek je sve više začuđen i uopšte više ne zna kakav profesionalni model treba da savetuje svojoj deci. Šta raditi kada više ne možemo da im predložimo nekakav dugoročan cilj? Jer, avaj, za uzor nemamo ništa drugo da im ponudimo osim do jedan život i jednu priču koji su označeni komadima i delićima međusobno nezavisnih i nepovezanih epizoda. Ovde, dakle, izbija konflikt između vrednosti koje bi roditelji svojoj deci hteli da saopšte - poverenje, lojalnost, vernost, nadoknada za napor na duži vremenski period - i onih vrednosti koje su vidljive u njihovom sopstvenom profesionalnom životu... slučajno, haotično, zavisno od mnogobrojnih faktora na koje ne možete da utičete. Da li model timskog rada može da se prenese na porodični život? Mislite li da roditelji i deca mogu da funkcionišu u timskom radu? Za decu je nedostatak roditeljskog autoriteta uvek katastrofalan.
      
       Da li za vas timski rad ne predstavlja nikakav dinamičan oblik rada?
       - Da, to je vrlo eficijentno. U mojim očima je pak perverzno kada timski rad zamenjuje pritisak šefa grupnim pritiskom ljudi iz iste ravni. Tu svako postaje odgovoran za svakog... Tu se želi objasniti da pravila igre ne određuje šef koji se krije iza uloge sportskog trenera i koji tera na takmičenje... Povrh toga, tim jače naglašava interakcije svojih članova od važnosti ličnog suda. Postupak komunikacije u neku ruku postaje važniji od onog šta se saopštava. I pošto je uvek teže da se dubinske i komplikovane stvari saopšte, razmena uvek ostaje na površini... I tada se, kao što sam već rekao, grupa razilazi i započinje se ponovo nešto drugo... U tim okolnostima refleks saradnika se sastoji u tome da se zaštiti jednom vrstom ravnodušnosti, da se na videlo iznese izveštačeni angažman i da se površinski pokaže kooperativnost, a da se pak emotivno ne angažuje - jer za to više nema nikakvog povoda.
      
       Kriza u svetu rada i trenutaka nesigurnosti je bivalo u svim vremenima...
       - Da. Ali ono što je danas novo je nestabilnost i to što se čovek uopšte ne trudi da stvori uslove za to! Postoji institucionalizovanje te nestabilnosti, što je postalo moguće zahvaljujući novim tehnologijama. Nestabilnost postaje norma na koju imamo da se naviknemo.
      
       Koji izlaz predlažete?
       - Kad bih to znao! Ja znam samo jedno: odgovor vodi preko novog odnosa prema vremenu i preko uspostavljanja socijalne vezanosti. Moramo da iznađemo oblik mišljenja gde sebe shvatamo kako svi zavisimo jedni od drugih, da se nalazimo u situaciji uzajamne zavisnosti i to odozdo ka vrhu stepenica. Imam utisak da ljudi koje iz godine u godinu srećem na Privrednom forumu u Davosu jedva da su svesni toga. Za jednu jasnu činjenicu su i dalje ostali slepi, da je jedno društvo u kome se radnici ne mogu osloniti jedan na drugog, društvo bez budućnosti.
      
       ŽAN FRANSOA DIVAL