Pojmovnik naših zabluda

Domaća preduzeća nisu konkurentna na inostranom tržištu, jer im je znanje “domaće”, a tehnika kreiranja vrednosti najčešće vezana za neoriginalna i zastarela znanja. Strani investitor ne donosi samo kapital već i znanje i pravila koja nama nedostaju. On unapređuje okruženje i povećava konkurentnost domaćih preduzeća.

Primer: U zemljama centralne i istočne Evrope glavni pokretač razvoja bile su upravo strane kompanije i njihove tehnologije, počevši od prehrambene industrije, preko usluga, građevinarstva i ostalih privrednih grana. Dovoljno je uporediti Segedin i Temišvar pre 10 godina i sad.

Zaključak: Nema ekonomskog razvoja bez znatnog učešća stranih kompanija.

Poznavanje posla podrazumeva da znate i kako da dođete do finansijskih sredstava. Onog ko ima finansijska sredstva treba ubediti da će njegov kapital kod vas biti siguran i uvećan.

“BOLJE DOMAĆI, NEGO STRANI INVESTITOR” “MI ZNAMO, SAMO NAM NEDOSTAJE KAPITAL” “BOLJE INVESTICIONI, NEGO STRATEŠKI PARTNER” “MULTINACIONALNE KOMPANIJE SU LOŠE” “MI SMO NEVEROVATNO VAŽNO TRŽIŠTE I MOŽEMO DA BIRAMO” “MOŽEMO MI SAMI” “NEĆEMO SE PRODATI / IZGUBIĆEMO NEZAVISNOST” “NOVI GAZDA ĆE DA OTPUŠTA”

Primer: Naši bankari ne govore o nedostatku kapitala, već o nedostatku ozbiljnih projekata u koje vredi ulagati i ljudi koji umeju i znaju kako da te projekte ostvare.

Zaključak: Nama nedostaju iskusni ljudi koji poznaju posao, više nego kapital.

Investicioni partner daje kapital sa ciljem da za dve ili tri godine izvuče ono što je uložio i da zaradi. Strateški partner je onaj koji ulaže kapital, ali i znanje i pravila ponašanja. On je spreman da podnese i gubitak ako to nalaže strateški razvoj preduzeća ili tržišta.

Primer: US Steel.

Zaključak: Strateški partner je više i bolje od investicionog partnera, jer je spreman da zarad većeg strateškog cilja žrtvuje kratkoročnu dobit.

Multinacionalne kompanije su nastale tako što su prvo bile nacionalne. Kada im je tržište postalo malo, počele su da šire svoje poslove na tržišta različitih nacionalnih, kulturnih i poslovnih običaja. Da bi preživele na stranim tržištima, multinacionalne kompanije su morale imati bolji i uspešniji poslovni model nego nacionalne kompanije. U tranzicionoj ekonomiji podižu opšti nivo poslovne svesti i prakse. Obrazuju kadrove. Postavljaju standarde. Šire dobre vesti o vašoj zemlji po svojoj međunarodnoj mreži i time podstiču investicionu klimu. One stimulišu domaća preduzeća da budu bolja.

Primer: Multinacionalne kompanije su na samom vrhu liste najuspešnijih svetskih kompanija. Takođe, u svim zemljama u razvoju i razvijenim zemljama multinacionalne kompanije imaju vodeću ulogu.

Zaključak: Retke su zemlje u čijim privredama ne učestvuju multinacionalne kompanije ili one nisu dobrodošle.

Srbija je jedno od najsiromašnijih evropskih tržišta i nije zanimljiva izvan šireg regionalnog konteksta. Ozbiljne svetske kompanije nemaju strpljenja da se beskonačno bave našim “specifičnostima”. Cena vremenom biva sve niža za ono što imamo i znamo.

Primer: Vrednost najvećeg broja naših preduzeća krajem osamdesetih je bila višestruko veća nego danas.

Zaključak: Ne treba propustiti priliku, jer sledeća može da bude još lošija. Mesta za ulaganje u svetu je mnogo.

Domaći privrednici koji privatizuju državni kapital, u suštini, osim promene vlasništva, ne donose ništa novo. Ono što treba da napravi razliku jeste poslovna praksa moderne tržišne privrede koju domaći privrednici uglavnom nemaju.

Primer: Retki su primeri (ako ih ima uopšte) u protekle tri godine da je u lokalnim privatizacionim procesima napravljeno nešto kvalitetno novo, osim što se promenio vlasnik.

Zaključak: Mi ne možemo sami, jer nemamo znanje. Kad roba menja vlasnika, to ne znači da će roba postati bolja.

Ono što nas najviše čini zavisnim jeste nedostatak svesti o sopstvenom neznanju, a to je idealna podloga za manipulacije.

Primer: Zemlje koje su uspešno izgubile “nezavisnost”: Rusija, Češka i Slovačka, Poljska, Rumunija, Mađarska u periodu 1990-1996. Samo Poljska danas ima bruto nacionalni dohodak od oko 5 600 dolara po stanovniku, što je pet puta više od Srbije u ovom trenutku.

Zaključak: Što pre prihvatimo strana znanja, to su nam veći izgledi da uvidimo koliko zaista znamo. Tek tada počinje proces sticanja nezavisnosti.

Vlasnici, bilo strani ili domaći, nemilosrdni su. Oni ulažu novac, znanje i vreme u neku privrednu delatnost. Zadatak im je da naprave uspešan model i motivišu one koji tome doprinose. Uspešnost je ne krasti od sebe, društva ili zaposlenih. Nema socijalističko-samoupravnih pojava, uravnilovke, naduvanih faktura, provizija, paralelnih privatnih poslova i ostalog. To je uništilo društvena preduzeća, a dobrim delom i prelilo kapital u privatne firme socdirektora i njihovih bliskih saradnika.

Primer: Pravilo je da preduzeća posle restrukturiranja postaje uspešnija, a zaposleni motivisaniji, jer vide unapređenje posla. Poznata češka fabrika automobila Škoda je tek posle transformacije kapitala postala jedno od najprofitabilnijih i najprestižnijih čeških “nacionalnih” preduzeća.

Zaključak: Ne plašite se promena. One će doneti jasna pravila. Ako ne za nas, onda za našu decu.

(Lista nije konačna.)

(Autor ima međunarodno menadžersko iskustvo u više vodećih multinacionalnih kompanija)