Nema sreće u dvorcu ako svi ostali žive u kućama od blata

Emil Tedeski, osnivač i većinski akcionar Atlantik grupe, u čijem sastavu posluje i nekoliko kompanija iz Srbije, važi za jednog od najuspešnijih biznismena na Balkanu. Samo po osnovu udela u Atlantik grupi, njegova imovina se procenjuje na više od 270 miliona evra. Nedavno je bio gost CEO Samita, kojem je prisustvovalo više od 400 vodećih biznismena iz čitavog regiona, a drugi skup takve vrste organizatori, NIN i Instor, već su najavili za 1. decembar 2020. Kao zagriženi ljubitelj košarke, vlasnik KK Cedevita-Olimpija, Tedeski smatra da ne samo u basketu, već i u biznisu na Balkanu postoji svojevrsna ABA liga, čiji su učesnici Delta, MK grupa, Forte nova, Atlantik grupa… Za ove kompanije pojedinačna tržišta Srbije, Makedonije, BiH, Hrvatske, Slovenije i Crne Gore već su premala, ističe Tedeski. Možete li da zamislite da se u dogledno vreme mogu spojiti u jednu kompaniju najveće privatne kompanije iz, recimo, Slovenije, Hrvatske, Srbije, BiH i Severne Makedonije? Koliko je to realno? To je, s jedne strane, pitanje za vlasnike, a sa druge strane i za regulatora, ali da skratim, odgovor je – da. Uostalom, svojevremeno su čelni ljudi Delte, Agrokora i Merkatora, Miroslav Mišković, Ivan Todorić i Zoran Janković razgovarali o udruživanju ta tri poslovna sistema u jedan. Pri tome ne mislim da bi trebalo nužno „prizivati“ neku superkompaniju, čiji se vlasnici definišu pasošem i nacionalnom pripadnošću. Prostora za konsolidaciju, dakle, ima, ali u tom procesu spajanja i interesnog povezivanja ne smijemo biti omađijani nacionalnim aspektom. Zašto u tome ne bi sudjelovali i Slovaci, Italijani, Mađari, Turci, Bugari, Austrijanci, Nemci…? Pa, ako živite i radite u Beogradu, nepojmljivo je razmišljati da Mađarska, Bugarska, Rumunija ili Grčka nisu dio tog istog regiona. Ili, ako radite u Izoli, 20 kilometara od Trsta, kako da za vas Italija i Austrija ne budu dio iste regije. A da ne pričam o tome da smo mi na prostoru bivše Jugoslavije živjeli 80 godina u zajedničkoj državi, u istom društvenom uređenju, da govorimo sličan ili gotovo isti jezik, da poznajemo iste brendove, volimo istu muziku, imamo zajedničku kulturu… Puno toga nas povezuje, ali nažalost puno toga nas je i udaljilo. Ali, nakon grozomornog rata tokom ’90-ih ljudi iz svijeta biznisa su prvi jedni drugima pružili ruku, prvenstveno iz interesa, jer kese nam ne moraju biti sestre, ali poslovnog partnera moraš uvažavati. Ako je na drugoj strani dobavljač, kupac, a pogotovu gospodin ili gospođa potrošač, to onda u najmanju ruku dovodi do jednoga pristojnoga suživota. Biznis, potom sport i kultura, a nakon toga i politika, što god mi mislili o političarima, pokazali su da je moguće stvoriti sistem koji omogućava slobodan protok ljudi, robe, usluga i kapitala. Upozoravate da je svaki vlasnik obavezan da se odgovorno odnosi prema vlasništvu. Zar se ne podrazumeva da se bar privatni vlasnici odgovorno odnose prema svojoj imovini, ako već država to ne radi? Ne podrazumijeva se, jer biti vlasnik i biti odgovoran su dvije različite kategorije. Vlasništvo možete naslijediti, možete ga steći vlastitim radom, ali to još uvijek ne znači da cijelog života prema tom vlasništvu nužno imate odgovorni pristup. Neko smatra - stvorio sam, to je moje vlasništvo i imam neograničena prava. A to nije istina. I vlasnička prava su ograničena. Mora se odvojiti vlasništvo od upravljanja. Ako je vlasnik istovremeno i upravljač, to još uvijek ne znači da su lijevi, kompanijski džep i desni, privatni džep, jedan isti džep. Nisu. I ne postoji samo jedan primjer da je vlasnik potkradao vlastitu kompaniju. S druge strane, imam prijatelja, uspješan je švedski poduzetnik, upravlja kompanijom vrijednom više od pet milijardi dolara i kada sam ga nedavno pitao da li očekuje da će netko od četiri njegova sina nastaviti da upravlja tim biznisom, rekao mi je da mu je prva zadaća, kao roditelja i odgovornog vlasnika, da od djece napravi odgovorne vlasnike, a tek će vidjeti da li će se neko od njih uključiti u upravljačku strukturu. Odgovornost prema vlasništvu znači da prvo moraš razdijeliti privatno od kompanijskog, drugo da selektiraš najbolje i treće da radiš u interesu kompanije, svih dioničara, stakeholdera, dobavljača, kupaca, potrošača, kreditora, društvene zajednice. To je umjetnost i zbog toga su neki ljudi uspješniji od drugih. Ima i onih koji smatraju da su napravili bogatstvo i da sad mogu i da ga unište. E, ne mogu. Pa, nečija egzistencija ovisi o tome. Zato odgovorni vlasnici razmišljaju o tome i kome će prodati dio svog biznisa, da li će novi kupac preuzeti i nastaviti biznis, zadržati zaposlene, izmiriti stare obaveze. Odgovornost, dakle, postoji čak i u trenutku kada prestajete biti vlasnik. Važite za jednog od najuspešnijih biznismena u regionu. A šta je bila vaša najveća greška? O da je bila jedna samo! Puno sam ih napravio i ne sramim se govoriti o svojim neuspjesima. Recimo, ’90-ih godina ozbiljno smo investirali zato što u Hrvatskoj zbog rata nije bilo proizvoda iz Srbije kao što je smoki. U Atlantik grupi smo tada vidjeli prostor da plasiramo novi proizvod, čiji je sinonim na području bivše Jugoslavije bio Štarkov smoki, koji je danas u našem portfelju. Nikad mi nitko nije do tada objasnio da je moguće razviti biznis, proizvod, robnu marku, a da ne moraš imati vlastitu tvornicu, zgradu, vlastiti stroj, tehnologiju… Tražio sam lokaciju, odlazio u NJemačku po tehnologiju, izgubio vrijeme, tvornicu nisam sagradio. Te greške znaju biti poprilično skupe. Druga greška, mislim da smo sjajno 2006. kupili u NJemačkoj tada vodeći brend u prehrani za sportaše multi pauer, ali nismo znali upravljati tim proizvodom i čitav niz startapova nas je prešišao. U početku smo držali dominantnu poziciju, godišnji prihodi od prodaje bili su veći od 100 miliona eura, a kasnije su nam tržište preuzele nove firme, koje 2006, 2008. ili 2010. nisu ni postojale i 2012-2013. ušli smo „u crveno“ i počeli raditi sa značajnim gubitkom na tom proizvodu. Kao kraljevi proteinskih pločica ili proteinskog šejka nismo znali pratiti trendove, ostali smo organizaciono, konceptualno, dizajnom, načinom proizvodnje i marketingom u 1995. Sve promjene smo zanemarili misleći da imamo biznis, koji smo na kraju prodali i sretni smo da smo izašli iz toga. A da smo taj biznis prodali samo četiri godine ranije, kada smo o tome razmišljali, značajno bismo uštedili. Da, imao sam puno zabluda, ali kada zbrojim objektivno nakon ovih 28 godina sve koševe koje smo zabili i one koje smo promašili, taj skor je poprilično dobar i mislim da imamo solidnu ekipu, ako ne za Evroligu, onda bar za Evrokup. Jedna od vaših ideja vodilja, da bi nešto trebalo menjati upravo kada vam se čini da stvari idu u dobrom pravcu. Zar to nije ponekad i opasno i kako prepoznati pravi trenutak za promene? To je umjetnost. Nikad nećemo znati jer nikad nećemo imati šansu da vidimo što bi se dogodilo da smo u jednom trenutku krenuli lijevo, desno ili se vratili natrag, jer je i odluka da ostanemo na mjestu - odluka. Nekad je dobra i odluka da sačekamo. Naši najveći neprijatelji za budućnost su upravo naši najveći uspjesi iz prošlosti. To možda djeluje kontradiktorno, ali nogometnim rječnikom kada na isti način „prodate“ neku fintu pet puta, šesti put će se bek izvrsno postaviti, a golman zna u koji ćete kut pucati. Zato je za mene mijenjati u trenutku kada vam ide dobro - jedino ispravno. Tada imate dovoljno vremena, niste u panici, imate dovoljno sredstava, imate mirno okruženje. Kada ste bremeniti problemima, onda već morate mijenjati, ali tada vrlo često reagirate nervozno, preko koljena, u panici, jer nemate vremena, nemate luksuz stati, promisliti i promjenu provesti mirno, temeljito. E sad, u svim tim promjenama netko radi jako dobro samo pod pritiskom i ima onih koji kažu - ja baš moram biti stisnut u kut i onda donosim najbolje odluke. Za razliku od njih, ja smatram da su promjene najbolje kada je brod u mirnoj luci, kada nema valova, kada ste vezani za čvrsto tlo i onda mijenjate jedra, podmazujete stroj, punite frižider, trenirate sa posadom i dogovarate gdje ćete isploviti. To se ne radi kada ste nasred oceana, kada vam je tornado slomio glavni jarbol, pokidao jedra, još ste ostali bez nafte, dva mornara su ozlijeđena, a vi tek tad krećete da mijenjate pravac, a ne znate ni gdje vam karta stoji. S obzirom na to da su sada povjesno najjeftinije kamate na kredite, neovisno od svih drugih faktora, ovo je jako dobro vrijeme za promjene. Zamislite samo šta bi bilo da za kamate umjesto dva plaćamo šest odsto, kako bi to uticalo na profitabilnost kompanija, što bi to značilo za potrošnju, kako bi to uticalo na udio rizičnih kredita, da li bi na raspolaganju bilo ovoliko kapitala? Ovo vrijeme mi u Atlantiku smo iskoristili za ogromno interno pospremanje i uvjeren sam da će za dvije godine vrijediti duplo više nego prije dvije godine. Jedan ste od retkih biznismena koji je kompaniju listirao na berzu i to uoči globalne krize. Kakva su vaša iskustva sa tržištem kapitala i šta biste posle više od decenije savetovali kolegama iz regiona? Na burzu smo, apsolutno slučajno, izašli zadnji dan prije nego što je krenula kriza. Naša cijena je ujutro u 9 sati bila 935 kuna, sat kasnije bila je 965, a na zatvaranju, u 14 sati pala je na 895 kuna. Ja sam ostario preko noći zbog toga što su neki od 16.000 ljudi, institucija, banaka, fondova i osiguravajućih društava izgubili zato što su kupili dionice Atlantik grupe, jer su prije toga, upisom akcija INA i hrvatskog Telekoma, građani kao nekvalificirani investitori naučili da preko noći mogu zaraditi 20, 30 pa i 50 odsto. Pokazalo se, međutim, da je to bilo najkvalitetnije ulaganje na srednji rok, period od tri, pet ili 10 godina. Danas sam izuzetno zadovoljan, napravili smo najveću inicijalnu javnu ponudu u privatnom sektoru na području bivše Jugoslavije i danas su dioničari Atlantik grupe veliki penzioni i drugi fondovi, osiguravajuća društva, građani, dio zaposlenih, dio menadžera. Ponosan sam što već pet godina raste vrijednost dionica, isplaćujemo dividende i već 12 godina nemamo nijedan spor ni sa jednim malim akcionarom. Ja jesam predsjednik uprave i imam 50,2 odsto dionica, ali Atlantik grupa nije vlasništvo Emila Tedeskog, čemu doprinosi i kvalitet korporativnog upravljanja tako da u svakom trenutku možemo objasniti svakom dioničaru i potencijalnom investitoru zašto je nešto urađeno sa kompanijskim novcem. Vidite li neku kompaniju u Srbiji koja bi mogla da krene vašim putem i da izađe na berzu? To samo zavisi od odluke vlasnika. Mada, sada se postavlja pitanje zašto izlaziti na tržište kapitala kada je trenutačno kamata tako niska. Na burzu izlazite kada želite prodati dio dionica ili prikupiti kapital za neki novi investicioni ciklus, ili je to, kao kod nas, kombinacija ova dva cilja. Nama je burza poslužila kao još jedan od načina da osiguramo financiranje za budući rast. Uvjeren sam da Srbija ima kritičnu masu kompanija - i po veličini i po kvaliteti upravljanja – koje bi mogle izaći na burzu. Ali, ponovo kažem, možda to nije optimalno dok su kamate na kredite ovako niske, ali vjerujem da će se to za godinu, dvije promijeniti. Za vas je patriota onaj ko plaća porez, svoje zaposlene, ko ne vozi na crveno, a ne onaj ko se busa u grudi. Zar vam se ne čini danas da je lakše busati se u grudi nego plaćati poreze i radnike, a uz to busanje u grudi donosi često mnogo veću popularnost? Popularnost je vrlo uvjetna. Na mikrorazini, zaposlenici i te kako cijene organizaciju u kojoj se posluje po zakonu, transparentno, uredno, u kojoj se vodi briga o standardu zaposlenika. Na kraju sve statistike pokazuju da je sigurnost radnog mjesta prvi parametar po kome ljudi vrednuju određenu kompaniju. Drugo, da u kompaniji postoji prostor za osobno napredovanje i razvoj, a plaća je tek na trećem mjestu. Pri tome, mimo kolektivnih ugovora, mi ćemo i ove, kao i prošle godine, svim zaposlenicima Atlantik grupe isplatiti dodatnu nagradu, jer je kompanija radila dobro. Zašto? Osobno smatram da u biznisu najvažnija matematička operacija nije ni zbrajanje, ni množenje, nego dijeljenje. Zato sa zaposlenicima dijelimo dio uspjeha, a isto važi i za širu zajednicu, kojoj kroz donacije ili dobrotvorni rad želimo da vratimo dio profita koji smo stvorili. Živimo u vremenu velikih razlika između onih koji imaju i onih koji nemaju. Za mene nije uspjeh da jedini u selu imam kuću od kamena, a svi ostali kuće od blata. To mi je nezamislivo, jer je samo pitanje vremena kada će ovi koji imaju kuću od blata krenuti da to blato bacaju na vašu kuću od kamena. Kao poslovni lideri moramo se truditi da napravimo zadovoljnije, sretnije i bogatije društvo. To ne znači nikakav socijalizam ili uravnilovku u negativnom smislu, nego neku društvenu osvještenost. E sad, da li privatni sektor može riješiti svu neefikasnost javnog sektora, sve anomalije zemalja u kojima stvaramo, radimo, živimo? Ne možemo, jer su državni budžeti puno veći od individualnih budžeta naših kompanija. Ali, možemo bar malo pomoći svojim primjerom. Rekli ste da ceo region pati od fenomena rentijerske ekonomije i da je većini ideal da imaju nešto što će da im donosi prihode a da ne moraju da rade. Ima li izlaza ili ćemo nastaviti da se krećemo u tom začaranom krugu? Koliko ste puta čuli - e da mi je imat` neki lokal pa da ga dam u najam, da mi kapa dva soma eura mjesečno u džep, da parkiram novi be-em-ve ispred i svakog prvog dođem da ubiram kiriju. To je opasno i zato me uvijek veseli kada vidim da i u Beogradu, Sarajevu, LJubljani, Zagrebu, Istri, Skoplju ima poduzetnika koji su ostvarili globalni uspjeh u sferi novih tehnologija. Oni lome tu paradigmu rentijerskog gospodarstva i na našim prostorima već imamo prvog milijardera, to je firma Infobip iz Vodnjanja u Istri. Preduslov za to je znanje, a onaj koji smatra da ne treba učiti i razvijati se, pa taj je brat od budale. Ja sam završio fakultet u 46. godini i nije me bilo sram bit` najstariji u klasi i ne mislim da mi je i to dalo pravo da nekom držim predavanje. I svaki dan sam svjestan ujutru kada se brijem da sebi moram reći - to što si većinski vlasnik i to što si predsjednik uprave ne daje ti pravo da misliš ni u jednom trenutku, ne da si najpametniji, nego da je tvoja ideja ispravna i bolja od bilo čije druge. To nema veze sa mozgom. Uvijek se čudim svakom menadžeru koji nastupa sa pozicije da mu je sve jasno. Neki misle da će, ako pokažu neznanje ili nesigurnost, umanjiti svoju karizmu ili ugroziti svoju poziciju. Strah ili sram od priznanja da nešto ne znaš, to je drama.