Na mladima ostaje na starima opstaje

Naslovu svoje knjige Uvek bolja verzija, Željko Tomić dodao je i podnaslov „Kako voditi kompaniju kroz hiperinflaciju, ekonomske sankcije, ratove i raspad država, sačuvati je i dalje razvijati“. Ipak, autor, inače generalni direktor i suvlasnik firme Osa računarski inženjering, tvrdi da je kod porodičnog biznisa prenos upravljanja na sledeću generaciju proces koji je rizičniji po opstanak firme od svih navedenih u podnaslovu knjige. Ni statistika ne tvrdi drugačije. Dve trećine kompanija u svetu klasifikuju se u porodične, jer su dominantni vlasnici ili upravljači članovi jedne porodice, ali samo 30 odsto njih „preživi“ prvu smenu generacija, odnosno prenos upravljanja ili vlasništva sa osnivača kompanije na njegove naslednike, samo 13 odsto nastavi da radi nakon smene druge generacije, a tek tri procenta nakon treće. „Pogrešno se misli da je porodični biznis mala preduzetnička radnja u kojoj obično rade samo članovi porodice. Porodične kompanije su i Ford, Volmart i mnoge svetske multinacionalke, koje zapošljavaju više hiljada ljudi. Zato se prenos upravljanja sa osnivača na naslednike ili na profesionalni menadžment i smatra jednim od najizazovnijih i najrizičnijih procesa, što potkrepljuje i statistika“, kaže za NIN Boris Vukić, partner u konsultantskoj firmi Adižes. Istraživanje koje je ta kuća sprovela od polovine januara do polovine marta, među 205 vlasnika kompanija, starijih od 55 godina, a koji zapošljavaju više od 20 radnika, pokazalo je da čak 92 odsto osnivača i vlasnika kompanija u Srbiji nemaju iskustvo u biznis transfer procesu. „Rezultati istraživanja samo su potvrdili moje zebnje da se vlasnici koji imaju iskustva u procesu transfera poslovanja mere u promilima, iako je većina njih već u godinama kada bi trebalo intenzivno da se pripremaju za to, jer je veliki deo tih firmi osnovan početkom 90-ih. NJihovo znanje nije preveliko, ali su im očekivanja nerealna“, kaže Vukić. Iako je evropska praksa da članovi porodice naslede biznis tek u 15-35 odsto slučajeva, u Srbiji čak 77 odsto anketiranih vlasnika porodičnih firmi živi u nadi da će porodica nastaviti biznis, 72 odsto ih računa da će neko iz familije nastaviti da vodi preduzeće, a bezmalo 92 odsto veruje da će to biti njihovo dete. „Evropska iskustva govore da se 40 odsto takvih firmi proda nakon povlačenja osnivača, a kod nas to očekuje tek šest odsto ispitanika. Pri tome čak 34 odsto vlasnika, iako su stariji od 55 godina, o nasleđivanju biznisa uopšte nisu ni razgovarali sa decom, mada su ona gotovo u svim slučajevima starija od 20 godina“, objašnjava Vukić uz opasku da kod dela domaćih privrednika nije razvijena svest da će doći vreme kada oni više neće moći da upravljaju firmom koju su osnovali. „Biznis transfer i jeste složen proces zato što, pored organizacionih, pravnih i svih drugih, uključuje i porodične odnose i emocije. Samo 19 odsto vlasnika gleda na to kao na potpuno povlačenje iz vođenja preduzeća, a ostali sebe i dalje vide u ulozi kontrolora, savetnika, konsultanata ili slično“. To što domaći biznismeni pokazuju da im je teško napustiti svoje poslovno „čedo“ ne razlikuje ih preterano od kolega iz razvijenih zemalja, sa mnogo dužom poslovnom i preduzetničkom tradicijom. U Finskoj, pokazalo je jedno istraživanje, vlasnici porodičnog biznisa ne da jednako pristrasno i emotivno reaguju kada vide logo firme i fotografiju svog deteta, već je stepen odsustva razuma još i veći kada vide ovo prvo. A od uspešnog prenosa upravljanja zavisi budućnost firme, više no budućnost porodice osnivača. Od opstanka firme zavisiće budućnost zaposlenih, pa naposletku i privrede jedne zemlje. Pogotovo, ako se i bez pouzdane i konkretne statistike, barem u Srbiji, pretpostavlja da najmanje 70 odsto svih firmi čine upravo porodične, a najmanje polovinu radnika zapošljavaju baš one. Porodičnom firmom Afrodite Mode Collection, od pre mesec dana rukovodi Branislav Bajić, najstariji sin osnivača kompanije, koja trenutno zapošljava 120 ljudi. Afrodita Bajić, zamenica generalnog direktora, njegova majka, priča za NIN da je najstariji sin na ovu poziciju došao posle osam godina rada u porodičnoj firmi. „Suprug je ispunio uslov za penziju i odlučio je da se povuče sa mesta direktora. I sama planiram da se povučem kada dođe vreme za penziju, jer verujem da smo decu dobro pripremili da naslede porodični posao i rukovođenje firmom. Branislav je za ovih osam godina prošao sve proizvodne faze, ćerka, takođe, već pet godina radi sa nama, trenutno na poziciji marketing menadžera, a i najmlađi sin će se verovatno pridružiti kada završi studije“, kaže Afrodita, navodeći da je za opstanak firme neophodno na vreme definisati i porodične i biznis odnose. „Nije naš sin želeo da se uključi u porodični biznis na početku, imao je za sebe neke druge planove. Ali kada smo pre osam godina zapali u neku krizu, uključio se kako bi nam pomogao svojim informatičkim znanjem i znanjem iz ekonomije. Tako je počeo, i ostao. U međuvremenu smo i njega i ćerku ozbiljno pripremali da naslede biznis. Išli smo na radionice i savetovanje o biznis transferu, razgovarali sa decom o ovom važnom procesu za opstanak firme, ustanovili neka pravila“, objašnjava Afrodita Bajić. Porodičnim protokolom, takoreći ustavom, hvali se i Milisav Novičić, vlasnik čačanske firme Unipromet, koja zapošljava 400 radnika i ima godišnji promet oko četiri milijarde dinara. „Vlasnik sam kompanije i od prvog dana upravljam, ali sam decenijama pripremao decu da preuzmu od mene ovu ulogu. Sada kompanijom upravljamo zajedno, moja uloga je više kontrolna, a odluke se donose zajednički. Svaki član porodice ima pravo u odlučivanju, što je posebno rešeno i definisano porodičnim protokolom. Ideja o izradi ovakvog dokumenta dosta je stara, a pošto porodične kompanije nisu deo nekih posebnih zakonskih rešenja, preuzeo sam praksu iz nekih razvijenih zemalja“, kaže Novičić, dodajući da je nakon dve godine razgovora i rada zajedno sa naslednicima, uspeo da sačini dokument koji se odnosi na uređenje porodičnih odnosa, proces donošenja odluka, porodičnih organa, kao i na način preuzimanja prava i odgovornosti njegovih naslednika. Odluke porodica Bajić i Novičić da kompaniju povere svojoj deci zapravo su potvrda i srpskog, ali i evropskog trenda da se u većini slučajeva vlasnici i osnivači teško odriču upravljanja firmama i teškom mukom ih poveravaju profesionalnim menadžerima. Boris Vukić kaže da je kod nas ta praksa još izraženija, jer se upravljanje gotovo i ne razdvaja od vlasništva, pa se često na isti način vodi i preduzetnička radnja i velika kompanija sa stotinama zaposlenih. Zato se Željko Tomić, suvlasnik i direktor preduzeća čiji je jedan od osnivača, može smatrati izuzetkom, jer on i partner nameravaju da u naredne tri godine upravljanje firmom prepuste profesionalnom menadžmentu. „Sebi ćemo izmisliti neku kontrolnu funkciju, titulu predsednika kompanije, kako bismo, kao vlasnici, mogli kontrolisati rad, ali je važno da menadžment, a voleo bih da to bude neko iz kompanije, ima puna ovlašćenja za donošenje odluka“, kaže Tomić, čiji su sinovi još uvek mali da bi preuzeli upravljanje. „Voleo bih da moji naslednici zadrže vlasništvo nad firmom u kojoj imam 60, a moj partner 40 odsto udela. Voleo bih da jednog dana ovde i rade, ali nikako ne želim da im to bude pritisak. Inače, nisam zagovornik ideje da supružnici rade zajedno u porodičnoj firmi, a ne bih voleo ni da deca smatraju da im je to obaveza“, priča Tomić. „Partner i ja se razlikujemo po pitanju zapošljavanja naslednika. NJegov sin od pre mesec dana radi u našoj firmi kao programer pripravnik, u odeljenju za razvoj, u kojem je njegov otac direktor. Ja verujem da naslednikov prvi posao ne bi trebalo da bude u preduzeću svojih roditelja, nego u nekoj dobroj konkurentskoj firmi, kako bi iz nje doneo nova znanja. Ako odmah počne da radi u porodičnoj firmi, naslediće postojeći sistem rada, procese, organizaciju, a to nije dobro“, priča Tomić, koji sada ima 61 godinu, a već deceniju intenzivno razmišlja o transferu biznisa. „Išli smo porodično na kurseve i savetovanja o biznis transferu, ali naravno da nismo odmah posle toga prionuli na posao da te odnose uredimo. Ipak, nakon tog kursa sam napisao testament, što je jako važno za porodični biznis. Najteže je pobediti sebe i ljudsku sujetu, i zato ta tranzicija, prenos upravljanja sa osnivača na sledeću generaciju, i jeste tako složen i rizičan poduhvat. Pritom, imam i partnera, što znači da moramo i među sobom postići neki dogovor i kompromis i, pre svega, urediti porodične odnose pre nego što za to nastane potreba“, kaže Tomić, čija firma ima 40 zaposlenih. Sagovornici NIN-a kažu da razgovor osnivača i njihovih naslednika često liči na rijaliti program, usled različitih porodičnih odnosa, vizija, generacijskih sučeljavanja, neminovnog uplita emocija, zbog čega je naposletku i statistika opstanka takvih preduzeća kroz generacije toliko upitna. Vukić dodaje da je u Srbiji, osim kod osnivača i vlasnika, i kod državnih organa skoro nerazvijena svest o važnosti ovog procesa po ukupnu privredu. U Evropi već postoje bankarski krediti namenjeni zaposlenima koji žele postati vlasnici preduzeća nakon odlaska osnivača, jer se u Francuskoj to pokazalo kao najuspešniji model za opstanak. Navodi i primer Holandije, koja vlasnicima kada napune 55 godina šalje pismo zahvalnosti zbog njihovog doprinosa zapošljavanju i plaćanju poreza, ali i nudi pomoć za transfer biznisa na narednu generaciju. Kod nas država očigledno veruje da to nije njen problem, već porodični. Ma koliko bilo jasno da od jednog čoveka i njegove porodice zavise i sudbine stotina zaposlenih.