Stalne promene uslov opstanka

Ako se kompanije odlučuju za promene samo zbog krize, tada je već kasno. Za održivi razvoj je neophodno da se poslovanje preispituje svaki dan i da se o promenama razmišlja i kada se ostvaruju najbolji rezultati. Ovako filozofiju održivog razvoja sublimira Tomas Boitani Ficdžerald, direktor strategije u Viktorija grupi, koji je u Srbiju došao sa iskustvom iz brojnih multinacionalnih kompanija. On će na međunarodnom simpozijumu SymOrg2014 na Zlatiboru od 6. do 10. juna održati predavanje na temu Održiva konkurentnost - da li se kompanije ponašaju u skladu sa onim što zagovaraju.

Šta smatrate najvažnijom prednošću koju kompanija treba da ima kako bi bila održiva?

Sposobnost kompanije da se obnavlja. Najvažnije u tom pogledu je da kompanija ne bude u potpunosti oslonjena na pojedinca. Imate fantastične, veoma uspešne primere koji su zasnovani na idejama jedne osobe. Tako je recimo Apple uspevao da se obnovi nekoliko puta, ali je to bilo oslonjeno isključivo na Stiva DŽobsa. Daleko od toga da je za kompaniju loše da ima briljantnog pojedinca, ali smatram da je to ne čini održivom.

Postoje i drugi modeli koje kompanije koriste. Na primer, ako kompanija ima dosta novca, poput Facebook-a, može da kupuje svoje buduće konkurente. Nedavno su kupili kompaniju WhatsApp po ceni za koju su svi smatrali da je potpuno nerealna, ali za njih to ne predstavlja problem. Ipak, postavlja se pitanje, šta će se dogoditi kad ne budu više imali dovoljno slobodnog novca za kupovinu konkurencije. Ni to nije održivi model.

Neke druge, pak, rade na razvoju, forsiraju zaposlene u tom pravcu i primer za takvu kompaniju je Google, čiji zaposleni provode dosta radnog vremena u razvoju novih projekata. Ali ono što smatram da je važno za kompaniju jeste da ne bude fokusirana samo na inovacije, već u svoju strukturu treba da ugradi sposobnost promene.

Veoma često promene dolaze kad smo u periodu krize, kad shvatamo da na stvari treba da gledamo drugačije, da radimo drugačije. Tada je obično kasno. Tad je u pitanju promena koja je došla spolja, a ne iznutra. Ono što smatram najboljim modelom za održivost je kad je kompanija svesna toga da ne zna šta dolazi, da mora svakodnevno da preispituje svoje poslovanje. Kad postavlja pitanje o promeni i kad ostvaruje najbolje rezultate.

Da li postoji razlika u načinu na koji kompanije shvataju pojam održive konkurentnosti danas u odnosu na njegovo poimanje pre desetak godina?

U prošlosti održiva konkurentnost svodila se samo na mikronivo unutar kompanije. Vodilo se računa o tome da kompanija bude sposobna da se takmiči na tržištu. Danas, tačnije u poslednjih pet godina, smisao je sve više okrenut ka makronivou. Vodi se računa o tome da konkurentnost između kompanija bude održiva u pogledu životne sredine, opstanka planete i prirodnih resursa. To je glavna promena koja se dogodila. Oba pristupa, i na mikro i na makronivou su deo iste, osnovne stvari, a to je da kompanije moraju da budu sposobne da se prilagođavaju i menjaju, kako bi opstale.

Koliko je kriza uticala na kompanije da promene pristup strategijama, da odstupaju od ciljeva kako bi opstale?

Većina kompanija je na krizu reagovala tako što je zapravo samo pojačala ono što je radila do trenutka udara krize. Ako je, na primer, kompanija bila fokusirana na rezanje troškova, samo je uvela još veće rezanje. Nažalost, veoma je malo onih koji su pokušali da promene strategiju, da pogledaju unazad šta su radili poslednjih deset ili pedeset godina i razmisle da li se to uklapa u kriznu situaciju ili ne i na osnovu toga, ako treba, kompletno promene svoj fokus. To su ujedno bile i kompanije koje su iz krize uspele da izađu čak i snažnije nego što su bile ranije.

Da li je kriza promenila odnos koji su kompanije generalno imale prema značaju izgradnje dugoročnih, ali i kratkoročnih kriznih strategija?

Istina je da je u poslednjih pet godina poslovna zajednica počela više da se fokusira na izgradnju strategije. Ranije, strategija je uglavnom bila u glavama direktora, dok se danas taj trend polako napušta, jer shvataju da ako je strategija toliko važna, nemoguće je da može da je izgradi samo jedna osoba. Taj proces je spor i ne napreduje isto u svim zemljama, ali je kriza svakako napravila razliku.

Šta biste rekli da je dominantni model ponašanja domaćih kompanija na srpskom tržištu?

U Srbiji dominira preduzetnička kultura koja je dosta oslonjena na pojedinca, nije dovoljno sistematizovana, organizovana. Čak se i velike kompanije oslanjaju na pojedince, uglavnom na vlasnike kompanija. To je u redu, sve dok je taj pojedinac i dalje u kompaniji. Ono što ovde vidim kao problem je što retko koja kompanija radi na stvaranju uspešne nove generacije zaposlenih. Moguće je da to ima veze i sa činjenicom da je većina privatnih kompanija u Srbiji relativno mlada, što znači da je njihov osnivač najverovatnije još poslovno aktivan.
Situacija slična ovoj danas u Srbiji bila je u Italiji šezdesetih godina prošlog veka, da bi samo deceniju kasnije došlo do velike zamene generacija. Osnivači su se penzionisali i kompanije su morale da se reorganizuju. Odjednom se više nije znalo kako da se donose odluke, ko odlučuje i kako da se uopšte veruje nekom novom ko treba da odlučuje, ako taj neko nije osnivač.

Upravo zato je izuzetno važno da kompanije rade na svojoj organizaciji i strategiji, da grade sistem na kojem će počivati bez obzira na to ko je na čelu tog sistema u datom trenutku. To je ono što ih čini održivim na duge staze. Neophodno je da neguju i razvijaju nove generacije zaposlenih, koji imaju mogućnost da donose odluke u svom domenu posla i koji sprovode ali i dopunjuju definisani pravac razvoja kompanije. Sa tim zadatkom i upravo takvom vizijom sam se i pronašao u Srbiji i priključio Viktorija grupi kompaniji u kojoj radim više od godinu dana, na poziciji direktora strategije.

Kako vam danas, godinu dana nakon što ste došli da radite u Srbiji, izgleda poslovno okruženje? Koliko vam izgleda nesigurno i nezahvalno za izgradnju dugoročnih strategija?

Poreklom sam Irac i moram da kažem da me poslovno okruženje u Srbiji dosta podseća na tamošnje, gde takođe manji broj ljudi razmišlja na duge staze i živi se u trenutku, a vidim da se i ovde to dosta odslikava na poslovnu kulturu.
Jasno je da niko ne može da predvidi budućnost, ali razmišljati o njoj je mnogo bolje nego odustajati i samo razmišljati u sadašnjem trenutku. Početi sa razmišljanjem o budućnosti predstavlja prvi korak ka stabilnom i održivom razvoju svake kompanije.